如果德鲁克来到二九四
——初读《管理的实践》
一代大师德鲁克离开 人世已近七年，所以今天提出“如果德鲁克来到二九四”这样的命题自然不可能为真，因为现实世界不是“穿越剧”。尽管如此，我们在汲取德鲁克思想精髓的同 时，还是可以沿着德鲁克思想的脉络来思考、梳理、审视二九四当前企业管理中的一些问题，然后再探求解决之道。
首先，我们从管理层开始。正 如德鲁克所言，企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。企业在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以 所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福（可以理解为我们过去常提的安置效益）、对社区的福 利和文化有所贡献等（可以理解为所谓的社会效益、履行社会责任直至文明创建活动等等），但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾 客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，就是管理的失败。在这 儿，德鲁克罗列了管理失败的三种情形，我们或许还可以罗列出更多，但这已不重要。我之所以将原文照录于上，就是因为通过反思我们过往的思维方式和行为方式 之后发现，作为管理层，我们在进行某项决策时，初衷还是会把经济绩效放在首位的，但随着项目进程的逐步推进，或者随着外部环境的变化，我们往往会自觉不自 觉地把经济绩效和非经济成果混为一谈，甚至出现本末倒置的选项。为何会出现这种怪事呢？就是因为我们忽视了一个至关重要的前提——对企业而言，经济绩效是 其赖以存续的唯一条件！换言之，企业如果没有经济绩效，一切都无从谈起！
明确了这个道理以后，作为大队这一级管理层，我们应该对全队现有 项目进行全面、全方位的评估。按照实现经济绩效的高低，结合市场前景、可持续发展能力及获取其他要素资源的能力等进行综合分析，据此拿出各个项目的近期、 中期和长期战略定位以后，再确定资源整合、投入的方式。回过头来，我们还可以审视一下我队“十二五”规划中确立的“三件大事”是否符合上述原则。
各 个项目的管理层应该考虑什么呢？当然首先应该考虑的还是经济绩效！其次就是要像德鲁克说的那样要“利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业”（管 理管理者），即设法达到“产出大于所有投入的总和”。再次是“管理员工和工作”，包括“对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得 员工最有效地进行工作。”对上述三个方面的要求，前两个比较容易形成共识（尽管常常做不到），但在“管理员工和工作”方面恐怕是我们做得最差的尽管通常我 们还都不愿意承认。企业机械地汇集资源不可能产生经济绩效，它只有通过“管理”才有可能产生经济绩效。所以，具体到一个项目的管理层，履行好“管理员工和 工作”这项职责，应该是一个项目能否实现经济绩效的关键所在！以此为出发点，管理层应该首先要找得到、找得准项目的价值链，抓住这根主线设计出最优的运营 流程（动态的），再根据流程来进行资源配置。要做到这些，不仅要求管理层具备项目的专业知识和技能，还要有系统管理理论的支撑，更要有洞悉、驾驭项目运营 过程中多维节点之间的内在联系的能力，因为知识本身不等同于能力。
第二，我们再具体到管理者。管理层通常应是一个团队，而我这里要说的管 理者则是项目（无论项目大小）的第一责任人，这一点与德鲁克在《管理的实践》中的表达并不相悖。管理者应该干什么呢？德鲁克的表述再通俗不过：第一项任务 是创造出大于各部分总和的整体。管理者就好比交响乐团的指挥家，通过他的努力、想象力和领导力，将发出各种声响的乐器组合起来变成富有生命力的和谐乐章。 但是交响乐指挥家只负责诠释作品，管理者则既要扮演作曲家，也要充当指挥家。第二项任务是协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求——面对远方的桥，他不 仅必须预先做好过桥的准备，还必须在抵达桥头之前，先把桥造好——既要立足当前，又要着眼长远。由此可见，除了诚实正直的品格以外，对一个“真正合格的管 理者”的要求真的不低。
对照管理者的“五项基本工作内容”，我们还可以检讨自己的工作：
就设定目标而言，究竟什么样的目 标才算得上是真正的目标呢？我想大家都会认同“第三个石匠的回答”。企业的目标设定不仅仅是定一串经济指标那么简单，它应该涵盖企业近期、中长期发展的方 方面面。比如，我们在制定大队的“十二五规划”时，提出以“地质勘查立队、人才队伍建设、不动产资源整合、家园文化培育和职工收入倍增这五大系统工程为抓 手，着力推进产业结构调整和体制机制改革，进一步确立地质勘查、核威实业、核工弹簧、工业房产和医疗服务作为我队经济发展的支柱地位，集全队之智、之力办 好上海核威实业有限公司内部运营流程优化重组实现产业升级、推进股改培育上市，省地质医院技改建设成为综合性二甲医院，上海九亭核威工业园区职工宿舍楼项 目建设”这三件大事作为我们的目标系统就是基于这样的原则。每一个项目的第一责任人都应该建立这样的思维习惯，因为在很多时候，管理者的眼界将决定一个企 业的境界。
接下来就是为了达到目标我们所进行的一系列组织活动，即计划、组织、协调、指挥等等。在这个问题上很难拿出一个确切的标准，但 毛主席有两句话很形象：一是“领导干部要会弹钢琴”，二是“领导干部要学会解剖麻雀”。一般来说，管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发 生。而管理不好的企业常常以忙为荣，管理者每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是勤奋的管理者。不能回避的事实是，我们大部分企业的管理者还停留在 碰到什么事就去解决什么事，少有章法和预见性，天天处理重复的问题和重复的错误。因此，我们的管理者必须抓紧时间学会现代企业管理的系统理论和方法工具， 更要能驾轻就熟地使用它们。
第三件事是激励部属，与员工充分沟通。杰克.韦尔奇说，管理就是沟通，沟通，再沟通。管理者要贯彻自己的理念，要宣贯组织的思想和目标，带领全体成员为了共同的愿景而奋斗，做好这些没一样离得开激励和沟通。
第 四件事是建立衡量标准——我的理解应该是统一的绩效考核标准。这是我们长期以来做得最差的一个环节，恰恰这是一个最为重要的环节!从本质上讲，管理实际上 也是“事情谁来做，最后钱怎么分”的问题。从大队绩效考核体系层面，我们要以经营者薪酬设计为核心，不断完善队属企业和地质工作经济责任制考核办法，确保 经济责任制考核更加科学、更加合理、更加突出经营者与企业效益的绑定，充分体现经营者的权、责、利相结合。可以毫不夸张的说，一个好的绩效评价体系能让平 庸的人做出不平凡的业绩，而一个糟糕的的绩效评价体系绝对会让能人变成慵懒之辈。
第五件事，管理者必须培养人才。这已毋庸赘述。
最后，我们该如何改变呢？知易行难，但“罗马不是一天建成的。”我们可以从简单的事、小事、能做的事一件一件的做起来，发扬愚公移山的精神，积小胜为大胜。
既 然经济绩效是企业的首要职能，我们就必须在企业管理的全过程贯彻这一理念。凡是不符合这个理念的决策和做法一律予以摈弃。以一件事为例：工厂的员工为什么 要着统一的工装呢？仅仅是为了看上去整齐好看吗？其实这里面包含了管理学、人机工程学、心理学等多学科的原理。工厂特别是现代化的工厂强调的是标准化、规 范化，有了这个前提才可能谈得上它的产品的标准化。所以它必须从工业工程（功能区分、设备排布、物料及工器具定置、照明、流程等等）的角度，给进入其区域 的每一个个体全方位、持续地传递这样的信息：这里发生的一切都是按照既定的程序进行，每一个环节、每一件事都必须讲标准、规范、一致。统一着装除了是标准 化的一部分外，也包含心理学的暗示：必须接受规范约束，工作行为更要受规程规范和程序的控制！我们的企业都为员工配备了统一的工装，但是从管理者开始到普 通员工对是否必须着工装却非常随意，更有甚者将工装当成员工福利，这看起来很小的一件事却传递着一个极其糟糕的信息：随意和无序！连如此容易做到的事情都 做不到，需要更严谨的方法、技能乃至更高标准的质量和技术工作从何谈起？正如德鲁克所说，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。我想 可以作这样的推论：我们的产品质量经常出现重复的低级错误完全是由管理者的不作为或不会作为导致！
再讲一个薪酬管理的理念。在政府机关， 同等资历、同等级别的工作人员工资收入相同，大家通常不会有异议。但在我们企业这样的市场化的部门里，甚至在一些承担科研项目的事业部门，就切忌采取这种 “大锅饭”的薪酬模式。因为在企业部门，所有要素资源必须通过市场来配置，人力资源作为最重要、最活跃的要素资源更是首当其冲。所以，从现在开始，我们所 有企业的薪酬体系架构必须打破事业、企业的身份界限，完全与市场接轨；队部机关工作人员薪酬设计也要逐步引入市场机制，不搞一刀切，在充分考虑个体能力资 源的稀缺程度的情况下决定其“价格”，通俗来表述就是“大路货的能力对应大路货的收入水平，具备特别的能力素质就应该获得高一级的报酬”，否则重视人才就 是一句空话。
上面讲的是行为方式对思维方式潜移默化的影响，而管理者本身的思维方式就显得更为重要。我国近几十年的工业化的进程，特别是 走到加入WTO十多年后的今天，已经与我们创业初期的大环境有了天壤之别。形势倒逼我们必须改变传统的粗放式的经营方式，改“跑马圈地”为“精耕细作”， 变主要依靠做简单加法的扩张规模为依靠提高效率和质量，通过调整商业模式来获得更大的市场份额，靠提高效率来降低成本。可以说，现代企业之间的竞争，早已 不是单个企业之间的竞争，而是演变成价值链的竞争，比拼的是以企业为核心的整个价值链，以及企业对整个价值链的掌控能力。这种情况下，企业与外部的协同能 力显得极其重要。如果企业能够通过良好的外部协同，借助、整合外部资源，往往可以通过一支精干的团队，在特定行业建立起独特的竞争优势。
不 可能期望读一遍德鲁克的书就能解决我们企业管理中所有问题，到书本中对号入座寻找实践中问题的答案更无异于刻舟求剑。所谓“存乎一妙，在乎一心。”作为一 个管理者，尤其是项目的第一负责人，面对不断变化的内外环境，“剥洋葱”的功课会不会做、能做到什么程度，将直接决定企业能走多远。（王祥林）
免责声明：文章内容如涉及侵权等问题，请与本网站联系（021-57634889-236），我们将及时处理。
一代大师德鲁克离开 人世已近七年，所以今天提出“如果德鲁克来到二九四”这样的命题自然不可能为真，因为现实世界不是“穿越剧”。尽管如此，我们在汲取德鲁克思想精髓的同 时，还是可以沿着德鲁克思想的脉络来思考、梳理、审视二九四当前企业管理中的一些问题，然后再探求解决之道。
首先，我们从管理层开始。正 如德鲁克所言，企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。企业在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以 所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福（可以理解为我们过去常提的安置效益）、对社区的福 利和文化有所贡献等（可以理解为所谓的社会效益、履行社会责任直至文明创建活动等等），但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾 客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，就是管理的失败。在这 儿，德鲁克罗列了管理失败的三种情形，我们或许还可以罗列出更多，但这已不重要。我之所以将原文照录于上，就是因为通过反思我们过往的思维方式和行为方式 之后发现，作为管理层，我们在进行某项决策时，初衷还是会把经济绩效放在首位的，但随着项目进程的逐步推进，或者随着外部环境的变化，我们往往会自觉不自 觉地把经济绩效和非经济成果混为一谈，甚至出现本末倒置的选项。为何会出现这种怪事呢？就是因为我们忽视了一个至关重要的前提——对企业而言，经济绩效是 其赖以存续的唯一条件！换言之，企业如果没有经济绩效，一切都无从谈起！
明确了这个道理以后，作为大队这一级管理层，我们应该对全队现有 项目进行全面、全方位的评估。按照实现经济绩效的高低，结合市场前景、可持续发展能力及获取其他要素资源的能力等进行综合分析，据此拿出各个项目的近期、 中期和长期战略定位以后，再确定资源整合、投入的方式。回过头来，我们还可以审视一下我队“十二五”规划中确立的“三件大事”是否符合上述原则。
各 个项目的管理层应该考虑什么呢？当然首先应该考虑的还是经济绩效！其次就是要像德鲁克说的那样要“利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业”（管 理管理者），即设法达到“产出大于所有投入的总和”。再次是“管理员工和工作”，包括“对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使得 员工最有效地进行工作。”对上述三个方面的要求，前两个比较容易形成共识（尽管常常做不到），但在“管理员工和工作”方面恐怕是我们做得最差的尽管通常我 们还都不愿意承认。企业机械地汇集资源不可能产生经济绩效，它只有通过“管理”才有可能产生经济绩效。所以，具体到一个项目的管理层，履行好“管理员工和 工作”这项职责，应该是一个项目能否实现经济绩效的关键所在！以此为出发点，管理层应该首先要找得到、找得准项目的价值链，抓住这根主线设计出最优的运营 流程（动态的），再根据流程来进行资源配置。要做到这些，不仅要求管理层具备项目的专业知识和技能，还要有系统管理理论的支撑，更要有洞悉、驾驭项目运营 过程中多维节点之间的内在联系的能力，因为知识本身不等同于能力。
第二，我们再具体到管理者。管理层通常应是一个团队，而我这里要说的管 理者则是项目（无论项目大小）的第一责任人，这一点与德鲁克在《管理的实践》中的表达并不相悖。管理者应该干什么呢？德鲁克的表述再通俗不过：第一项任务 是创造出大于各部分总和的整体。管理者就好比交响乐团的指挥家，通过他的努力、想象力和领导力，将发出各种声响的乐器组合起来变成富有生命力的和谐乐章。 但是交响乐指挥家只负责诠释作品，管理者则既要扮演作曲家，也要充当指挥家。第二项任务是协调每个决策和行动的长远需求和眼前需求——面对远方的桥，他不 仅必须预先做好过桥的准备，还必须在抵达桥头之前，先把桥造好——既要立足当前，又要着眼长远。由此可见，除了诚实正直的品格以外，对一个“真正合格的管 理者”的要求真的不低。
对照管理者的“五项基本工作内容”，我们还可以检讨自己的工作：
就设定目标而言，究竟什么样的目 标才算得上是真正的目标呢？我想大家都会认同“第三个石匠的回答”。企业的目标设定不仅仅是定一串经济指标那么简单，它应该涵盖企业近期、中长期发展的方 方面面。比如，我们在制定大队的“十二五规划”时，提出以“地质勘查立队、人才队伍建设、不动产资源整合、家园文化培育和职工收入倍增这五大系统工程为抓 手，着力推进产业结构调整和体制机制改革，进一步确立地质勘查、核威实业、核工弹簧、工业房产和医疗服务作为我队经济发展的支柱地位，集全队之智、之力办 好上海核威实业有限公司内部运营流程优化重组实现产业升级、推进股改培育上市，省地质医院技改建设成为综合性二甲医院，上海九亭核威工业园区职工宿舍楼项 目建设”这三件大事作为我们的目标系统就是基于这样的原则。每一个项目的第一责任人都应该建立这样的思维习惯，因为在很多时候，管理者的眼界将决定一个企 业的境界。
接下来就是为了达到目标我们所进行的一系列组织活动，即计划、组织、协调、指挥等等。在这个问题上很难拿出一个确切的标准，但 毛主席有两句话很形象：一是“领导干部要会弹钢琴”，二是“领导干部要学会解剖麻雀”。一般来说，管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发 生。而管理不好的企业常常以忙为荣，管理者每天工作十几个小时，很晚才下班，好像这才是勤奋的管理者。不能回避的事实是，我们大部分企业的管理者还停留在 碰到什么事就去解决什么事，少有章法和预见性，天天处理重复的问题和重复的错误。因此，我们的管理者必须抓紧时间学会现代企业管理的系统理论和方法工具， 更要能驾轻就熟地使用它们。
第三件事是激励部属，与员工充分沟通。杰克.韦尔奇说，管理就是沟通，沟通，再沟通。管理者要贯彻自己的理念，要宣贯组织的思想和目标，带领全体成员为了共同的愿景而奋斗，做好这些没一样离得开激励和沟通。
第 四件事是建立衡量标准——我的理解应该是统一的绩效考核标准。这是我们长期以来做得最差的一个环节，恰恰这是一个最为重要的环节!从本质上讲，管理实际上 也是“事情谁来做，最后钱怎么分”的问题。从大队绩效考核体系层面，我们要以经营者薪酬设计为核心，不断完善队属企业和地质工作经济责任制考核办法，确保 经济责任制考核更加科学、更加合理、更加突出经营者与企业效益的绑定，充分体现经营者的权、责、利相结合。可以毫不夸张的说，一个好的绩效评价体系能让平 庸的人做出不平凡的业绩，而一个糟糕的的绩效评价体系绝对会让能人变成慵懒之辈。
第五件事，管理者必须培养人才。这已毋庸赘述。
最后，我们该如何改变呢？知易行难，但“罗马不是一天建成的。”我们可以从简单的事、小事、能做的事一件一件的做起来，发扬愚公移山的精神，积小胜为大胜。
既 然经济绩效是企业的首要职能，我们就必须在企业管理的全过程贯彻这一理念。凡是不符合这个理念的决策和做法一律予以摈弃。以一件事为例：工厂的员工为什么 要着统一的工装呢？仅仅是为了看上去整齐好看吗？其实这里面包含了管理学、人机工程学、心理学等多学科的原理。工厂特别是现代化的工厂强调的是标准化、规 范化，有了这个前提才可能谈得上它的产品的标准化。所以它必须从工业工程（功能区分、设备排布、物料及工器具定置、照明、流程等等）的角度，给进入其区域 的每一个个体全方位、持续地传递这样的信息：这里发生的一切都是按照既定的程序进行，每一个环节、每一件事都必须讲标准、规范、一致。统一着装除了是标准 化的一部分外，也包含心理学的暗示：必须接受规范约束，工作行为更要受规程规范和程序的控制！我们的企业都为员工配备了统一的工装，但是从管理者开始到普 通员工对是否必须着工装却非常随意，更有甚者将工装当成员工福利，这看起来很小的一件事却传递着一个极其糟糕的信息：随意和无序！连如此容易做到的事情都 做不到，需要更严谨的方法、技能乃至更高标准的质量和技术工作从何谈起？正如德鲁克所说，如果同一个危机重复出现，往往是管理者的疏忽和懒散造成的。我想 可以作这样的推论：我们的产品质量经常出现重复的低级错误完全是由管理者的不作为或不会作为导致！
再讲一个薪酬管理的理念。在政府机关， 同等资历、同等级别的工作人员工资收入相同，大家通常不会有异议。但在我们企业这样的市场化的部门里，甚至在一些承担科研项目的事业部门，就切忌采取这种 “大锅饭”的薪酬模式。因为在企业部门，所有要素资源必须通过市场来配置，人力资源作为最重要、最活跃的要素资源更是首当其冲。所以，从现在开始，我们所 有企业的薪酬体系架构必须打破事业、企业的身份界限，完全与市场接轨；队部机关工作人员薪酬设计也要逐步引入市场机制，不搞一刀切，在充分考虑个体能力资 源的稀缺程度的情况下决定其“价格”，通俗来表述就是“大路货的能力对应大路货的收入水平，具备特别的能力素质就应该获得高一级的报酬”，否则重视人才就 是一句空话。
上面讲的是行为方式对思维方式潜移默化的影响，而管理者本身的思维方式就显得更为重要。我国近几十年的工业化的进程，特别是 走到加入WTO十多年后的今天，已经与我们创业初期的大环境有了天壤之别。形势倒逼我们必须改变传统的粗放式的经营方式，改“跑马圈地”为“精耕细作”， 变主要依靠做简单加法的扩张规模为依靠提高效率和质量，通过调整商业模式来获得更大的市场份额，靠提高效率来降低成本。可以说，现代企业之间的竞争，早已 不是单个企业之间的竞争，而是演变成价值链的竞争，比拼的是以企业为核心的整个价值链，以及企业对整个价值链的掌控能力。这种情况下，企业与外部的协同能 力显得极其重要。如果企业能够通过良好的外部协同，借助、整合外部资源，往往可以通过一支精干的团队，在特定行业建立起独特的竞争优势。
不 可能期望读一遍德鲁克的书就能解决我们企业管理中所有问题，到书本中对号入座寻找实践中问题的答案更无异于刻舟求剑。所谓“存乎一妙，在乎一心。”作为一 个管理者，尤其是项目的第一负责人，面对不断变化的内外环境，“剥洋葱”的功课会不会做、能做到什么程度，将直接决定企业能走多远。（王祥林）
免责声明：文章内容如涉及侵权等问题，请与本网站联系（021-57634889-236），我们将及时处理。
< 上一条《信仰——我们的故事》有感
两位经济学大师的思想简介下一条 >