绩效考核与管理
——《管理的实践》读后感
《管理的实践》这本巨著被管理学界誉为永远的“管理圣经”，德鲁克则被学术界尊称为“管理教父”、“目标管理之父”。《管理的实践》作为“管理”这门学科的开山之作，影响了几代人，这次有机会阅读这本管理学的奠基之作，虽未能精研细读，但也觉得有一定收获。
在 理论层面上，在《管理与实践》一书中德鲁克对管理的实质作了精辟阐述，他指出管理的实质是：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在逻 辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”，他把管理当作具有生命的器官，但强调机构的重要作用，器官只能依附于机构才能有生命，才发挥效用。他通书非常多处 谈到责任，却很少甚至没有谈到权力，在德鲁克看来，管理当局没有权力，而只有责任，管理当局只有在它进行工作时才有职权。德鲁克对如何管理企业有独到的见 解，他指出：企业的目的必须存在于社会之中，企业的目的只有一个创造顾客。对于目标管理，德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视； 管理者应该通过目标对下级进行管理。这些理论与观点在我已知的知识领域中，有的一知半解，有的则是完全空白。通过阅读此书，使我原来模糊不清的诸多管理学 概念得到澄清。
结合本人工作实际，本人较为关注的是如何将在该书上学到的知识应用到人力资源管理的实践中去。本书以福特汽车的故事，阐述 了“目标控制与自我控制”的有效管理，德鲁克指出：能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。目标的确定要以企业 整体目标为目标，每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位 管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标 管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。为了搞好绩效 考核，建立清楚统一的绩效评价体系就显得非常重要，好的绩效评价体系除了具备严谨精确的量化指标外，必须做到清楚、简单、合理与可行，而且必须和目标相 关。
以我单位为例，目前正在推行的经济责任制考核办法、安全责任状、精神文明考核办法、工资总额控制均可视为目标管理的范畴，按照《管理 的实践》的理论与观点，我们的目标管理办法还有提升的空间，主要有：一是目标管理应与企业的目标实现最佳经营绩效紧密结合起来，目标应设法加以数量化，以 获得明确的绩效衡量指标，在考核指标上，除工资总额实行控制外，成本费用总额和成本费用率指标也应纳入考核范畴；二是设立综合管理目标，主要内容有：财务 管理、人事管理、安全管理、现场管理等，综合管理的考核应该能量化且在整个经营考核中占一定的分值。三是在绩效评估、考核方面，我队做得还很不够，对二级 企业的绩效管理，今后首要任务是体系建立与实施全员绩效考核，它的主旨是系统性和持续改进。其一，通过完善的绩效管理体系来改变传统的做法即各单位根据大 队下达的下一年度的经营目标和经济责任考核办法，与各下属部门签订经济责任状。这样更多考虑的是经济目标，很少有单位会去关注本单位的战略和整体的经营绩 效以及大队发展对各单位提出的新要求。这样做的结果往往是各单位的绩效目标完成情况不错，但是大队整体绩效却不好。其二，改变绩效管理仅是人力资源管理部 门的责任这一狭隘认识，而应该是所有管理者均要做好管理绩效包括管理自己的绩效。其三，改变在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核，过于强调短期利 益。其四，绩效考核结果不能仅仅服务资金分配，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。
在 大队机关的绩效管理上，同样需要建立科学的绩效评估与考核体系，考核指标设计应结合大队的总体发展目标和经营战略，以每科室（部门）的工作职责与任务为依 据，设立严谨、简单、合理可行的量化指标，除工作量指标外，注重加强进度、质量的考核，通过科学、及时的信息收集，建立可靠的考核信息库，所有管理人员参 与，考核结果除与绩效工资挂钩外，与职务晋升、岗位调整紧密挂钩。
管理重在实践，基于本人的有限实践所形成感想很粗浅，今后将争取在注重行的同时也不忘知的提升。（黄玉霖）
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《管理的实践》这本巨著被管理学界誉为永远的“管理圣经”，德鲁克则被学术界尊称为“管理教父”、“目标管理之父”。《管理的实践》作为“管理”这门学科的开山之作，影响了几代人，这次有机会阅读这本管理学的奠基之作，虽未能精研细读，但也觉得有一定收获。
在 理论层面上，在《管理与实践》一书中德鲁克对管理的实质作了精辟阐述，他指出管理的实质是：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在逻 辑，而在于成果；其唯一权威就是成就”，他把管理当作具有生命的器官，但强调机构的重要作用，器官只能依附于机构才能有生命，才发挥效用。他通书非常多处 谈到责任，却很少甚至没有谈到权力，在德鲁克看来，管理当局没有权力，而只有责任，管理当局只有在它进行工作时才有职权。德鲁克对如何管理企业有独到的见 解，他指出：企业的目的必须存在于社会之中，企业的目的只有一个创造顾客。对于目标管理，德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视； 管理者应该通过目标对下级进行管理。这些理论与观点在我已知的知识领域中，有的一知半解，有的则是完全空白。通过阅读此书，使我原来模糊不清的诸多管理学 概念得到澄清。
结合本人工作实际，本人较为关注的是如何将在该书上学到的知识应用到人力资源管理的实践中去。本书以福特汽车的故事，阐述 了“目标控制与自我控制”的有效管理，德鲁克指出：能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。目标的确定要以企业 整体目标为目标，每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位 管理者了解公司要求达到的成果，而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。与目标管理紧密相关的是绩效考核,在某种程度上,绩效考核完全可以视为目标 管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核,那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理,就必须以绩效考核为后盾。为了搞好绩效 考核，建立清楚统一的绩效评价体系就显得非常重要，好的绩效评价体系除了具备严谨精确的量化指标外，必须做到清楚、简单、合理与可行，而且必须和目标相 关。
以我单位为例，目前正在推行的经济责任制考核办法、安全责任状、精神文明考核办法、工资总额控制均可视为目标管理的范畴，按照《管理 的实践》的理论与观点，我们的目标管理办法还有提升的空间，主要有：一是目标管理应与企业的目标实现最佳经营绩效紧密结合起来，目标应设法加以数量化，以 获得明确的绩效衡量指标，在考核指标上，除工资总额实行控制外，成本费用总额和成本费用率指标也应纳入考核范畴；二是设立综合管理目标，主要内容有：财务 管理、人事管理、安全管理、现场管理等，综合管理的考核应该能量化且在整个经营考核中占一定的分值。三是在绩效评估、考核方面，我队做得还很不够，对二级 企业的绩效管理，今后首要任务是体系建立与实施全员绩效考核，它的主旨是系统性和持续改进。其一，通过完善的绩效管理体系来改变传统的做法即各单位根据大 队下达的下一年度的经营目标和经济责任考核办法，与各下属部门签订经济责任状。这样更多考虑的是经济目标，很少有单位会去关注本单位的战略和整体的经营绩 效以及大队发展对各单位提出的新要求。这样做的结果往往是各单位的绩效目标完成情况不错，但是大队整体绩效却不好。其二，改变绩效管理仅是人力资源管理部 门的责任这一狭隘认识，而应该是所有管理者均要做好管理绩效包括管理自己的绩效。其三，改变在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核，过于强调短期利 益。其四，绩效考核结果不能仅仅服务资金分配，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。
在 大队机关的绩效管理上，同样需要建立科学的绩效评估与考核体系，考核指标设计应结合大队的总体发展目标和经营战略，以每科室（部门）的工作职责与任务为依 据，设立严谨、简单、合理可行的量化指标，除工作量指标外，注重加强进度、质量的考核，通过科学、及时的信息收集，建立可靠的考核信息库，所有管理人员参 与，考核结果除与绩效工资挂钩外，与职务晋升、岗位调整紧密挂钩。
管理重在实践，基于本人的有限实践所形成感想很粗浅，今后将争取在注重行的同时也不忘知的提升。（黄玉霖）
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